潍坊华光高科电子有限公司 WEIFANG HUAGUANG HIGH-TECH CO.,LTD.
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产品品质最高时,企业成本最低!
来源:华光高科 时间:2018-7-16 7:19:51 点击: 

序:

    曾几何时,一种错误的观念在企业流行。什么品质要求太高,造成企业不堪重负误杀很多良品。并且打击现场工作积极性。无休止地挑选,重工。最后,导致失败成本上升。如何用这种想法对待品质,企业肯定是死路一条,因为这是在为自己的懒惰及愚蠢找借口。也是在放弃一个又一个改善的机会,更重要的是我们选择的错误的方向。企业的发展注定不会成功,尚未竞争高下立现。

一. 品质的要求首先建立在对客户标准的正确理解上:

种种案例说明,企业对客户标准的忽视和误解注定会被碰的头破血流可悲的下场。

记得有一次在某企业发生了一个不良就是他们生产的电源按键与机壳发生的段差不良,CPK是不达标的。之表示在量产后会发生较高比例的不良,可企业的工程品管都没有重视大家认为这不过是个外观问题。可一直到了量产后发生了因电源按键段差不良导致的电源键卡死的问题,导致大批整机重工才恍然大悟。降了去修模处理外,还增加产线100%全检的动作。不良品除了退回报废外,还白白地增加了十几个人在重工此不良。不能不说,这是企业在新产品检讨时没有正确地理解客户的标准而导致的恶果。代价很惨重,成本也很巨大。

误区:这不过是客户的一个外观要求,应该没什么大不了的。

实际:这不仅是客户的一个外观要求,它还是一个关键实配尺寸。一当超标,会导致功能性不良。


二. 当我们对品质失败成本有充分做到预防和及时纠正时,奇迹自然会发生。

我们都知道

公司总成本=价格-利润    

总成本=运作成本+品质成本   

品质成本=预防成本+鉴定成本+失败成本

假设其它成本不变的前提下,失败成本是我们要控制降低的重点。

也就是说我们省下来的失败成本的每一分钱,都是在为公司增加了一分钱的利润。节省的失败成本越多,公司的利润越高。相对来说,也就是品质越高,成本越低。


那我们来看一下,失败成本又由那几个部分组成。

失败成本=内部失败成本+外部失败成本

内部失败成本:主要为因品质不良导致的在工厂内部报废,重工,停线。

外部失败成本:主要为因品质不良导致的在客户端的退货损失,索赔,重工,以及外部质量保证费用(如去客户现场检讨,拜访,返工,挑选的费用。因质量事故客户来现场稽核产生的费用,以及处理客诉及善后的费用。)  

那么如何针对以上的失败成本做改善啦,正确的做法无依然是纠正与预防。也就是我们常说的救火与防火,所谓人无远虑,必有近忧。

首先我们要建立数据收集汇总分析机制,对于内外部失败成本要做到可视化,看板化。运用报表看板,检讨会议,汇报活动来建立主管与员工的对话模式。第一时间数据反馈确认,第一时间检讨分析,第一时间纠正改进。目标要下放到每一个班组每一个员工,这样做到千斤重担众人挑,人人身上有指标。持续地跟进,树立使命必达。把公司内部营运的重点和员工日常工作重点均放在失败成本的降低和改善上来。


提升工作品质,向失败成本宣战。

再来就是我们对预防成本和鉴定成本的投入,这是一个常常被忽视的成本。很多自以为是,自作聪明的老板,主管认为这个成本是可有可无的。在成本节约的大棒下,不是大力从推动改善上来提升品质,反尔是大幅度地砍掉必要的预防成本和鉴定成本。短期内成本降下去了,长期的后果自然会因为品质缺乏必要的基本保障而导致大量的内部外部失败成本发生。这时有些不明真象的老板和主管反而是错误地迁怒品管部门没有管好品质,从而做错的事,把错的事做错。错的彻底却执迷不悟,让公司进入了一种万劫不复的恶性循环。这可以说是一条不归路,也是一条自我毁灭的路。

反过来我们来看,假如我们从员工的基本素质工作态度着手。从入职第一天开始就从日常工作上树立第一次就把事情做好(源头管理 ),质量即符合已确定之要求,而不是“好”(客户要求),质量是预防,而不是事后检验。(预则立),我们的工作标准标准是零缺陷,而不是“差不多就好”。(追求完美),质量是用金钱衡量的,而不是指数。(经济品管)。而如何实现,是要通过大量的品管圈,提案改善,品质培训,品质专案等来宣传教育基层员工及管理干部。基本上我们做到要想换位置首先换脑袋,正观大于天的政策。一个公司的管理层思想统一共识了,下面的活动与带动则是如何有效激励的问题了。

其实说白了,解决了全体员工思想观念问题之后。通过持续教育与宣导要求,不断地检查与督导,在大家内心深处建立正确的品质基本原则。方向正确,技能训练跟上,剩下的就是见证奇迹的发生了。


三. 从人性的角度给出的建议:

1. 对公司老板:

a. 按劳分配,以奋斗者为本。

产品品质最高时企业的成本最低,产品品质如何最高,要让员工的有效果有价值的付出值得,我们必须要鼓励及为这类的付出埋单。也就是所谓华为一直提倡的以奋斗者为本,按劳分配。


b. 为谁而战,让客户满意。

只有做出让客户愿意付钱的产品才是企业生存之道,而真正可以用来帮助我们让客户满意的人是员工。除了必要的回报机制外,员工有没有成就感,是不是在企业工作受到尊重与信认是非常重要的。如海底捞的家文化换来员工对客户的超级服务很值得我们深思。


2. 对公司管理者:

a. 去一线解决员工的问题,比骂一百次还管用。

如果您只是躲在办公室里面,吹着空调,喝着咖啡就指望现场风调雨顺的话。我还是劝您死了这条心,因为在公司失败成本没有降下去之前,在现场没有足够的管理型人才维护,改善型人才协助你改善之前。你的位置永远就只能是现场,要么去帮助员工们解决问题一起同甘共苦,要么下课回去补课去。要想建立高水平高品质的现场,唯一的途径就是现场改善,永无止境的改善。


b. 我们真的有去发挥员工的智慧来一起解决问题吗?

如果您把员工当成一部机器在使用,那么你永远不会获得员工真正的能力。唯有创造改善参与型的提案制度,让员工可以人人参与改善并形成改善光荣,保守可耻的风气。士气决定了一个公司的改善是不是走的远,走的久。而士气就是我们开发激励员工运用自己的智慧完成了多少身边的品质,成本,交付等的改善提案。因为只有大家一起开动脑筋,形成的创造力和改善力才是惊人的。任何时候都不要轻视人民的力量,他们是真正改变历史,创造奇迹的人。


c. 一个不会教员工做人做事的主管真的称职吗?

品质品质,首先从主管的人品开始,有了克己奉公,以身作则的品德后。再去教导培育下面的员工,要遵守规则,精益求精才有可能。否则上梁不正下梁歪,兵熊熊一个,将熊熊一窝啊。

另外,自身能力要精进。凡是您要求员工做到的自己会不会做,自己做不做的好。如果只会口头要求,一但动手就原形毕露了。那么要想服从,要想说服员工做好基本上是不可能完成的任务。所以已所不欲,勿施于人。打铁还需自身硬啊。


3. 对公司员工:

我想问的是你来公司是做什么的?是来混工资的还是要来成长的?

我们自身也要树立正确的职场道德,不仅要把本职工作做好做精。还要积极琢磨改善,为公司创造更多地附加价值。如士兵突击里面说的好,你混日子,小心日子把你混了。为了自身的发展与能力的提升来讲,不断学习改变正是我们为自己创造更多机会的时候。而我们自身价值的衡量不是那一点点的工资,而是我们通过改善活动为公司节省了多少成本(也就是赚了多少钱)。现在越来越多的主管和老板,正在寻找这样的根正苗红,用心工作,积极改善型的人才。因为只有这样的员工才会除了做好本职的工作之外,还可以为公司提效增值,成为公司不可多得的战略性人才。

古语有云:苟日新而日日新。而精益大师有云:不以赚钱为目的改善都是耍流氓。大白有云:产品品质最高时,企业成本最低。用心改善,以人为本,企业前(钱)途无量!



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